Die Kommentatoren sind sich einig: Die Wahl Barack Obamas zum US-Präsidenten hat Geschichte geschrieben, noch bevor der Hoffnungsträger im Oval Office überhaupt Platz genommen hat. Politische Geschichte sowieso - aber auch Kommunikationsgeschichte. Präziser: Internet-Erfolgsgeschichte.

Wie kein anderer Kandidat vor und neben ihm hat Obama auf der Klaviatur der sozial-kommunikativen Funktionalitäten des so genannten Web 2.0 gespielt und souverän gewonnen.

Obamas Erfolgsrezept bestand offensichtlich darin, sich dem Wähler nicht nur präsentiert, sondern seine Reaktionen geradezu provoziert zu haben. Eine eigendynamische "Obama-Community" losgetreten zu haben, die diskutiert, Argumente geliefert, sich unterhalten und (der Vollständigkeit halber sei es erwähnt) auch üppig gespendet hat.

Führungskommunikation im besten, im innovativsten Sinne des Wortes.

Barrack Obama, der CEO, der Chief Executive Manager einer Weltmacht, die mit dieser Wahl beschlossen hat, die Zukunft beherzt in die Hand zu nehmen.

Change can happen: in der Politik, aber auch in der Wirtschaft. Als Cultural Change - als fundamentaler Paradigmenwechsel.

Doch Wandel ist kein Selbstzweck. Eine neue Führungskommunikation im Sinne einer ganzheitlichen Zukunftskommunikation stützt sich auf die - übrigens wissenschaftlich untermauerte - Erkenntnis. dass Diskussion und Vernetzung über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg Potenziale freisetzen können, die von einem Zuviel an Struktur und Prozess-Perfektionismus eher verhindert werden.

Anders ausgedrückt: Kontrollstrukturen, die eingezogen wurden, um Risiken zu vermeiden, werden in einer Wissensökonomie meist selbst zum Risiko. Und auch das belegen neueste Studien: Mitarbeiter-Blogs im Intranet bauen ein Beziehungspotenzial auf, das dazu beiträgt, Zugang zum Kunden zu finden und Ideen und Projekte schneller umzusetzen.

Und wo bleibt der Kunde?? Wird er aktiv in den Geschäftsprozess einbezogen, trägt dies nicht nur zu besseren Produkten bei; es sorgt auch für Markenbindung und Zufriedenheit. Fortschrittliche Unternehmen haben längst erkannt, dass sich Transparenz auszahlt.

Anders ausgedrückt: Wer offen ist, muss sich nicht erst entblößen lassen.

Dazu kommt - im Blick auf neue,talentierte Mitarbeiter:
Ein Unternehmen, das öffentlich als innovativ und agil, weil geistig beweglich, wahrgenommen wird, hat auch bei der Bewerberauswahl die besseren Karten.

Schließlich die Reaktionsgeschwindigkeit:
Im Enterprise 2.0 werden Entscheidungen dort getroffen, wo das erforderliche Basiswissen liegt: auf der operativen Ebene nämlich.

Lange und fehleranfällige Abstimmungsprozesse entfallen zugunsten eines ganzheitlichen ad-hoc-Engagements im Wertschöpfungsprozess.

Are you ready?

Tatsächlich lässt sich diese "Readyness" systematisch messen: Die BITCOM, Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien, hat dazu einen standardisierten Fragebogen entwickelt. Hier nur soviel:

Auf die Umsetzung der Enterprise 2.0-Ziele kulturell und organisatorisch vorbereitet sind solche Unternehmen, die von sich behaupten können,

• flach und nicht zwingend hierarchisch, projektbezogen organisiert zu sein;
• partizipativ geführt zu werden;
• eine multilaterale, dialogorientierte Kommunikationskultur mit wechselnden Autoren und Rezipienten zu pflegen;
  und
• Projektarbeit in ad-hoc-Teams zu forcieren, in denen selbstorganisiert gelernt wird.

Voraussetzung sei in jedem Fall eine Unternehmensspitze, die führt statt nur kontrolliert, und ein CEO, ein Chef also, der sich gleichermaßen als Vorbild wie Impulsgeber definiert und nicht befürchtet, wegen seiner Bereitschaft zur persönlichen Veränderung seine Autorität zu verlieren. Selbst dann nicht, wenn er an der Unternehmensbasis Rat sucht und sich von den so genannten "Digital Natives" aufklären lässt - von jüngeren Mitarbeiter also, bei denen Computer und Networking quasi schon zur individuellen Sozialisation gehören.

Die Autoren der viel beachteten BITCOM-Studie resümieren konsequenterweise wörtlich: "CEOs müssen sich also von Macht- und Kontrollmechanismen, Hierarchie- und Organisationsformen in ihrer gewohnten Form verabschieden (…). Ansonsten werden die im Enterprise 2.0 gewollten Netzwerkeffekte verhindert."

Und weiter unten im Text:
"Der CEO selbst muss lernen, authentisch und offen zu kommunizieren, seine Entscheidungen transparent machen und auch zur Diskussion stellen und das Feedback der Mitarbeiter für sie spürbar aufnehmen. (…) Entscheidend ist, dass der CEO 2.0 nicht primär in Hierarchien denkt, sondern in Netzwerken."

Dass solche Anforderungsprofile nicht im luftleeren Raum ausgedacht oder nur im Labor-Ambiente eines Branchenverbands durchgespielt werden, beweisen Teile der Wirtschaft schon heute: Als vorbildlich für diese Metamorphose vom CEO zum CEO 2.0 als Konsequenz eines funktionierenden Enterprise 2.0 führen die Autoren auch gleich eine ganze Reihe von renommierten Unternehmen an.

Hier nur ein Beispiel: Die Deutsche Angestellten-Krankenkasse, DAK, mit ihren 6 Millionen Versicherten und 12.000 Beratern. Sie setzt unter anderem auf ein Intranet, das mit derzeit rund 100.000 Dokumenten als Wissensplattform, aber auch als Kommunikationsnetzwerk fungiert. 15 hauptamtliche Redakteure arbeiten daran. Mehr als 400 Autoren verfassen schon heute regelmäßig neue Inhalte.

Und wie geht es bei der Kasse weiter auf dem Weg zu einem allumfassenden Enterprise 2.0? Mit dem Projekt "DAKWissen" will der Versicherer mit Web-2.0-Features das Wissensmanagement weiter ausbauen. Nicht zuletzt mit dem erklärten Ziel, den kulturellen Wandel im Unternehmen zu forcieren.

Enterprise 2.0 ist mehr als eine Datenautobahn. Und der CEO 2.0 kein Phantom: Beide sind sie Träger einer Zukunftskultur, die es zu leben gilt. Jetzt.

Yes, you can!
Mit Lingner Consulting